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电子商务网站2012年可以尝试的最佳商业模式

作者:blueyh 来源:未知 日期:2011-12-22 19:16:33 人气: 标签:
导读:商业模式也许真的不是一种商业管理工具,而是一种商业思维和商业沟通的工具。的确没有预制的商业模式,但对商业模式的期待和摸索本身能让经营行为具有某种统一性…

商业模式也许真的不是一种商业管理工具,而是一种商业思维和商业沟通的工具。的确没有预制的商业模式,但对商业模式的期待和摸索本身能让经营行为具有某种统一性和积累性,避免我们在瞎摸乱撞中不能自拔。

这也许是对于商业模式最朴素的定义:让企业靠谱、让企业能站住脚的那种东西。也许它仍然是而且永远是一张有待修改的草图,但它起码避免了企业上上下下在手忙脚乱中做生意。

它是如何与行业惯例、行业习俗貌合神离并因此“跳出三界外,不在此门中”?这,就叫商业模式创新。当然,你也可以把它叫做“蓝海战略”。

易到用车,成立时间:2006年

如果从消费者的层面来体验,易到用车与其他所有租车公司的差别可能仅仅体现在价格与服务的不同上。而事实上,易到用车与大家所熟悉的一嗨、神州等租车公司有着完全迥异的商业模式。

作为一家租车服务公司,易到用车没有一辆属于自己的汽车,也没有一名属于自己的司机。用易到用车创始人兼总裁周航的话来说,易到用车事实上并不是租车公司,而是提供智能商务用车的网上平台。

2010年,长江EMBA毕业的周航开始了第二次创业。曾用10年时间带领天创数码成为国内最具影响力的专业音响品牌的周航,这一次想要杀入租车行业。

彼时,在北京有大小近100家租车企业,而这些租车企业的规模跟目前大家熟悉的租车企业相差甚远,对于他们来说,没有能力来做广告推广,因此车辆空置率很高。看到了社会上这些闲置资源,周航希望能够整合后为己所用。所以,在这个基础之上创办了易到用车网。

简单来说,易到用车的流程为:当消费者需要订车时,可以通过网络、电话以及智能手机终端直接联系易到租车。易到在接收到消费者信息并接收付款之后,则通过自主开发的一套系统将信息派发给其他租车公司的闲置车辆和司机,之后再由这些车辆为消费者完成服务,并且保证1小时内准时出现在消费者的上车地点。

这个看似简单的商业模式,事实上实施起来却并不容易。首先,车辆的调配系统直接影响到车辆能否准时出现;其次,对下游租车公司的管控直接影响着消费者的体验;最后,支付的便利性成为消费者最终是否会下单的决定性因素。

面对以上所用问题,易到用车用三个词来解决:O2O、移动互联网和商务。

首先是O2O,O2O是online to offline的缩写,即将线下商务的机会与互联网结合在一起,让互联网成为线下交易的前台。这样消费者可以通过线上来筛选服务,并且在线结算。由于结算在线上完成,对于易到用车来说,O2O的模式可以有效地控制下游车辆的服务,同时防止租车公司与消费者私下交易的情况发生。

其次,是移动互联网。为了更好地调配下游租车公司的车辆,易到用车研发出一套基于智能手机基础的客户端,派发给每一辆签约的汽车。当司机与这辆车空闲的时候,就可以将状态调至空闲,空闲时间等信息也传回到后台。此时,在易到的后台系统中就可以显示出该车的位置和状态,每当有用户叫车时,系统就会根据距离、服务时间等指标选择最合适的车辆。

最后是商务,目前易到用车主打商务用车领域。并且不同于以往租车公司的收费,易到用车所有服务均按小时来计费。根据不同客户的需求提供不同车型的服务。与传统的出租车相比,易到用车的服务费用大约是出租车的2到3倍,而易到用车的盈利则通过提取租金获得,一般扣点在20%到25%。

2011年1月易到用车网正式上线,在全国开通了北京、上海、广州、深圳、天津、东莞、杭州、三亚、成都九个城市的服务,共签约3000多辆车。目前易到租车在国内共有11万名注册会员,APP的装机量达7万次,日峰值提供服务500单台。


客多传媒,成立时间:2007年

“那些住得太远的顾客对店铺来说,没有太大的意义”,客多传媒CEO郑志祥说。店铺的目标受众80%以上肯定都是生活在周边的消费者,这一点也是团购网难以解决的模式缺陷之一,消费者可能受价格吸引从城市的另一头跑过来体验,但很难形成消费习惯。因此,锁定店铺周边的消费者,使之成为回头客,对店铺来说更为现实。

一般来说,区域里开一定密度的连锁店,除可以在收益上聚沙成塔之外,在营销上的作用也不可小觑。问题是,绝大多数店铺的经营采取的都是单店形式,很难“锁住”住在附近的消费者,就算很多连锁经营的店铺,店铺本身也并不少,但是,消费者在A分店消费时,往往就不能去B分店消费。

个体无法产生社会权力是社会学家眼里的一个普遍真理,个体必须被组织起来才能有社会权力。同理,单店经营的店铺在营销上也明显处于弱势地位,郑志祥认为必须通过某种方式将消费领域的单店在营销上组织起来。而在移动互联技术日益普及的今天,这种组织成为可能。

基于店铺的这种需求,客多传媒开发出了客多宝软件,将不具同业竞争的店铺在营销上整合起来。具体做法就是在店铺中设置液晶屏作为展示窗口,商盟里店铺的打折等促销信息会在屏幕上滚动显示。在推广的初期,由客多传媒主导,一个店铺目前可以和10多家店铺结盟。当联盟结成后,店铺所要做的就是根据比较“淡”的时段,设计要推出的优惠,然后把广告投放在周边店铺的液晶屏上。例如一名消费者在一家餐馆吃饭时,就可以看到旁边理发店的促销信息。

当然,对于客多传媒来说,自身也存在一个新客营销问题,就是如何在店铺中推广。客多传媒会在商圈里选出100家店铺,分成10个群,先投入100个液晶屏和3个月的免费课程,让店铺免费体验3个月。郑志祥说:“样板间做好了,就会产生滚雪球一样的效应。”人有从众心理,不想被孤立,就店铺而言也是如此,关系网就如“黑洞”一般,有吸力。在此模式下,店铺发放的优惠券和会员卡多以“数字”呈现,前者是彩信,后者是顾客的手机号码。

客多传媒收费采取年费为主,小店铺6980元一年,有几个收银台的单店9980元一年;连锁店、总店每年需交纳16800元,每一个分店再加收6980元。此外,商家向会员发送短信、彩信,则需要向客多传媒采购,客多传媒再与移动、联通分成。如果店铺需要客多传媒替它做推广,则需向客多传媒支付交易额10%,这一点类似团购。不过郑志祥认为,不同之处在于,团购不能保护商家的利益,消费者的信息数据也只是积淀在团购网站自身的平台上,而在客多传媒模式下,消费者的信息数据也是属于店铺的。若商家利益受损,模式本身就难以为继。归根结底,客多传媒是在寻求为店铺做更精准、低成本的营销,即B2B2C模式。

郑志祥认为,这是一个类似QQ群的软件,最终它是开放的,店铺可以自主增加盟友。他不认为腾讯以后在此类业务上会威胁到客多传媒,在他看来,腾讯的思维定式基于C,而非B。

今年客多传媒营收数千万元,明年可能过亿。在郑志祥看来,理想状态是店铺像装电话一样需要客多宝,客多传媒以后可能会设实体的营业厅,也可能只设在网站上。他同时认为客多宝作为社交工具,中小店铺高死亡率不会对它构成影响,如QQ群一般,“有人进,有人出”。

亿佰购物,成立时间:2007年

如果你稍加留意,便可发现,在你每月的信用卡对账单中,都夹带着一份DM邮购目录,而大部分邮购目录都出自亿佰购物之手。

亿佰购物(北京亿佰优尚信息技术有限公司)成立于2008年,主要提供银行信用卡DM直投服务,兼做银行网上商城的外包服务。简单来说,就是从银行数据库中找到合适的消费者以及他们的地址,直投商品DM单到客户手中,消费者可以通过电话或是到亿佰购物的网站来下订单,银行还可提供分期付款服务。

就本质来说,亿佰购物与其他电子商务的商业模式并无二致,只是它的服务聚焦在以信用卡用户为主的消费者群。



在亿佰购物CEO韩吉韬看来,相比较电子商务客户,信用卡客户年龄层次、地域更加宽泛,银行通过信用卡早早地覆盖了延伸至三四线城市的大量用户;同时,他们离像电子商务顾客那样驾轻就熟地利用互联网便捷、便宜的购物还有一个时间差;另外还有一个特点就是,他们的购买力更强。因此如果能够抓住在互联网熟练用户外的70%,无疑是亿佰的机会。

作为为银行服务的独立供应商,亿佰能够借助银行的最大优势莫过于银行精准的数据库资源。因此,亿佰购物在公司内部专门成立了一个由7人组成的数据库挖掘部门,根据消费者以往的消费习惯,进行数据分析、制定有的放矢的营销方案,将心水之物呈现在他们面前。最终,韩吉韬对数据库营销的核心重新进行了阐述,即“在合适的时间,将合适的商品,用合适的渠道,卖给合适的人”。

根据中国银行业协会发布的《中国信用卡产业发展蓝皮书(2010)》显示,至2010年底,国内信用卡发卡量达 2.3亿张,活卡1.31亿张。如今,亿佰共与18家银行形成合作伙伴关系,覆盖了其中近1亿用户左右,与目前国内1.5亿的互联网熟练用户的重叠度仅为30%。


北京五百城电子商务有限公司,成立时间:2010年12月

进入五百城3C电器网的首页,你或许会感觉,这不是B2C电子商务的网站,而更像是58同城这样的分类信息网站。鲜明特色的首页背后也预示着,这个刚刚创办不久的B2C平台走的是一条完全不同于京东、淘宝商城的道路。

五百城的创始团队几乎都有3C从业经验,总裁龚善斌曾创办新意电器、华北电器城,副总裁赵为民曾任格兰仕集团副总裁,梁志坚则是艾美特中国区营销总部长,而其他几个创始人也先后在三星、格兰仕生活电器、美的与亚都有任职经验。

今年6月,天使投资人薛蛮子所投资金到账之后,五百城才在7月22日上线运营。无论是投资人薛蛮子,还是目前正与五百城洽谈的近10家风投机构,他们关心的问题都是:3C电子商务领域,淘宝商城与京东商城两强争霸,第二队列的苏宁易购、国美、卓越亚马逊实力也不容小觑,为何要投资五百城?

多年的3C行业从业经验,让五百城的创业团队对当下3C电子商务的弊端感同身受。首先是物流,显然当下物流已经成为限制3C电子商务发展的最大阻碍。其次,电子商务发展之后,给3C厂家带来的最大挑战在于窜货问题,一方面窜货使得3C厂家的价格体系逐步被打乱;而另一方面,也势必损害某些经销商利益,导致分销渠道生态系统的不平衡。

更为重要的是,3C产品是耐用品,大都需要售后服务。尽管许多3C企业都自建售后渠道,但在更为广阔的三四线市场,分销商、渠道商在承担销售功能的同时,还承担着售后、维修等职能,而窜货的商品不会纳入到它们的服务范围之内,这势必会影响到消费者对品牌的美誉度。

在发现电子商务引发的窜货问题之后,赵为民与创业同事们把五百城的模式看作是解决窜货问题的最有效方式,简单来说,就是“一城一网,本地服务”。具体的方法是,五百城获得厂家授权,在各个城市选择某品牌唯一的经销商合作。五百城负责建设提供交易的信息、资金流平台,一旦有客户在五百城下单,五百城会将该订单转交给当地的经销商,由经销商负责配送,乃至后期的维修。

自今年7月上线以来,五百城仅仅4个月便开通了包括北京、上海、广州在内的62个城市。赵为民透露说,他们计划能够在5年之内覆盖到中国500个城,做到真正的“五百城”。

这样看来,五百城商业模式的优势就是“轻与快”。传统电商从采购到上架要资金预算、计划采购、运输进仓、分仓入库等环节,需要大约一周左右,也需要采购资金占用、跨区物流与售后、仓库建设、库存消耗等成本,每一项环节都要配备相应的工作岗位。而五百城模式,由于借助传统供应链的资源,则省去了这些环节与成本。

当然,赵为民也坦言,目前五百城还是探索阶段,从现有的销售规模来看,它与京东商城代表的模式根本没有可比性。另外,他算了笔账,要服务50万消费者,五百城需要约100个供应商;服务北京这种500万消费者的城市需要约300个供应商;要覆盖全国5亿多消费者,需要约10万个供应商。如此庞大的供应商数量,管控会成为必须面对的问题。

乐行网,上线时间:2008年

乐行网与乐淘、好乐买等其他鞋类电子商务有一个相似的开头,却走上了一条完全不同的发展道路。2008年8月,有着20年IT从业经历的姜杰对电子商务产生了浓厚的兴趣。在简单分析过服装、鞋、日用百货等多种品类的电子商务化现状之后,姜杰将目光锁定在了鞋类产品的电子商务上。

起初,姜杰想建立一个与乐淘极为相似的购物平台,将自身定位于渠道商。在平台建设过程中,姜杰的团队开始了对外招商,然而,这项工作进行得并不顺利。与所有的平台商一样,乐行或者要有足够多的消费者来吸引品牌商入驻,或者要有足够好的品牌商入驻来吸引消费者。但是,从未有过制鞋经验,又没有平台入口资源的乐行很难让这个循环有效运转起来。

姜杰必须另想办法,先让这个平台运转起来。北京广州两地跑的他突然想到,中国是全球最大的鞋产地,尤其珠三角是中国中高端皮鞋的制造基地。能否利用强大的中国制造自创一个品牌,然后让这个品牌的产品先装满乐行网的货架?

在考察过珠三角的制鞋企业之后,姜杰推出自有品牌的想法逐渐成形,不久乐行网自有品牌“乐行仕”开始运作。在设计环节,乐行仕以自主开发和工厂选版相结合的模式为主;在生产环节则是轻资产运作,全部交由外部生产。

2008年12月1日,乐行网正式上线,主要销售以自主品牌乐行仕为主的产品。在运营一段时间之后,姜杰发现乐行仕的品牌发展比预期的要好,于是,开始和淘宝商城、拍拍网、当当网等渠道商合作。

2010年,上线仅仅一年的乐行仕的销售额达到了2000万元。随着乐行仕销量的增加,姜杰的想法也随之改变:“开始起步时,我们的想法是做一个网站来卖鞋,做到现在,我们已经完全转变成做好一双鞋,通过网络来卖。我想这是电子商务的本质,所有电子商务,电子只是一种手段。”

在某种意义上讲,如今的乐行仕更像是一个淘品牌。相比淘品牌,它的优势在于,首先它是一个定位在中高端,具有完全自主开发权的品牌。随着时间的积累,品牌价值也在逐渐升高。同时经过2年的摸索,乐行仕有了一些稳定的工厂合作资源。另外,相比较淘品牌,除了淘宝商城等第三方渠道资源外,乐行仕还有自己的销售平台,受第三方限制的可能性更低。

与此同时,乐行仕也面临着一些不利的局面。单从市场竞争的角度来说,乐行仕主要面临两方面的竞争:一方面来自以往传统品牌的竞争。过去,传统品牌对电子商务都是一种观望或者是排斥的态度,而如今很多传统品牌对电子商务已经非常认可。尤其从今年开始,很多品牌大举进攻电子商务。当这些传统品牌进来以后,对所谓的网络品牌确实产生了强烈的冲击,毕竟,这些品牌无论在产品开发、市场推广、物流、供应链管理,还是品牌运营方面,都已经沉淀了很长的时间。

另外一方面的竞争则来自与乐行仕相似,完全依托于互联网的网络品牌商。在淘宝商城,与乐行仕相似的淘品牌并不少,并且,更多的新兴网络品牌也在不断出现。以上两方面的竞争必然会让乐行仕面临比较严峻的竞争。

四海商舟,成立时间:2005年

2010年,中国对美出口贸易为3018.5亿美元,预计今年将突破4500亿美元。庞大而繁荣的数字背后隐藏着中国对外贸易的尴尬。中国对美贸易更多只是加工、贴牌,很少有中国制造商进入美国零售市场。如果有外贸公司进入美国零售市场,哪怕只有出口总额的1%,也是百亿级的市场。这是四海商舟对市场前景的描绘。

与传统的阿里巴巴、敦煌网这种外贸型电子商务不同,四海商舟为中国制造者提供的是电子商务代理运营模式,他们试图将贴着中国品牌的商品卖到美国。

应该说,外贸型电子商务,从阿里巴巴开始发展至今,已经为中国企业解决了信息流问题。然而这种模式已经无法满足品牌商对于市场的要求,如今,越来越多的外贸型公司对于电商提出了“个性化”、“一体全包”的要求,并试图将产品设计与营销掌控在自己手里。

目前,四海商舟已经为凡客、李宁等B2B、B2C以及许多尚未“触电”的传统品牌商一共200多家品牌提供了海外营销的服务。这其中包括,海外市场分析、中期网站服务器架设、海外整合营销推广以及后期物流仓储在内的一体化解决方案。

返利网,成立时间:2006年

返利网的商业模式并不复杂。简单来说,用户通过返利网端口进入B2C网站如京东商城、亚马逊中国等进行购物时,可以获得返利网给予的积分,当积分累积到一定规模便可以折现返回。折现返还给消费者的实惠实际上是B2C网站支付给它的广告费用,而返利网的收入来自于其中的利差。

2007年,不到26岁的葛永昌在工作之余研发了返利网。当时,同济大学工程系毕业的他已经有了5年多的互联网技术从业经验,一次偶然的机遇,葛永昌邂逅了美国Pactec软件,一个能够给企业带来订单,还能帮助用户省钱的赚钱软件。仔细研究Pactec的模式之后,葛永昌意识到,这种一举三得的模式似乎也可以运用在B2C领域,他便在工作之余,自己开发了返利网。

在葛永昌看来,返利网与百度或者其他B2C广告不同,最大的优势便在于提高了商家的用户转化率。普通的购物网站用户转化率只有千分之一,即便京东商城、淘宝也分别只有3%和7%,而返利网的用户转化率高达25%。

由于此类服务网站属于轻资产运营,葛永昌只投入了10多万元,在短短几个月内便开始赢利,葛永昌索性辞去工作。2010年,由于B2C网络购物井喷式发展,返利网也迎来了真正的爆发性增长。

葛永昌透露,目前返利网注册用户已有300万,每月新增用户30万~50万;每月生成5万笔订单,为B2C网站带去超过3亿元人民币的销售额,为此,返利网每月差不多要给消费者带来500万~600万元的返利优惠。

返利网的商业模式更像是链接消费者与B2C网站的入口,这种返利模式若要获得成功,一方面必须拥有庞大的商家资源,给用户更多的购物选择;而另一方面也必须拥有足够多的注册用户,让B2C商家依赖你。

如今,对于返利网而言,它的挑战依旧是如何进一步扩大自己的用户规模。事实上,目前一淘网已经开始推广这种返利模式,而支付宝在推广其支付宝登录时,也已经开始采用这种方式。而伴随着今年互联网的“开放”热潮,连360这样的公司也进入了这一领域。

葛永昌并不畏惧竞争,在他看来,商业不仅需要精确的数学模型,更需要艺术的执行。腾讯QQ也推出过返利模式,但并未成功。返利网模式给以消费者的购物体验,不仅仅是便宜和便利,价格战不可持续,更为关键的是留住用户,为他们提供更加多维的购物体验。

目前,返利网正试图让入口变得更像一个社区,这样一来便于吸引更多的用户参与使用,同时也能增加现有用户的黏性,真正地留住他们。为此,返利网建立了自己的论坛,每天都有上万张照片上传进行晒单,分享购物体验。不仅如此,返利网还为他们开设了C2C的优惠券交易平台。葛永昌分析说,很多用户拿到优惠券,如果不用浪费了很可惜,不如和那些有需要的用户进行交易,让他们的需求互补起来。

300万注册用户对于返利网而言,已足以支撑它的运营,但葛永昌的野心不止如此,他坚信,随着B2C电子商务的持续发展,返利网依旧还有很大的发展空间。当然,他的挑战依旧不小,就返利的模式本质而言,也是互联网“开放”模式的一种,任何“开放”的背后都需要用户基础,返利网若要进一步获得增长,增加用户数依旧首当其冲。


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